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Stärken stärken: Schlüsselkompetenz eines Managers

Stärken stärken: Schlüsselkompetenz eines Managers
Carsten Seiffert ist Stärken-Trainer und bietet Coaching für Unternehmer, Führungskräfte-entwicklung, Personalentwicklung. SeiffertBenefit: Stärken-Training für den Klein- und Mittelstand! http://www.seiffertbenefit.de/ Dr.-Ing. Ivo Mersiowsky ist Impulsgeber, Katalysator und Potenzialentwickler für Produktmanager und andere Führungskräfte im agilen Mittelstand. Quiridium: eine Frage des Wandels! http://www.quiridium.de/

In seinem Artikel „Deutsche Manager sind nicht Stärken-fokussiert“ (http://unternehmerstaerken.de, 18.11.2015)  greift Carsten Seiffert Erkenntnisse von Marco Nink, Senior Practice Expert beim Gallup Institute, USA auf:

  • nur 1 von 5 Angestellten hatte in den letzten 3 Monaten eine sinnvolle Diskussion über Stärken mit dem Vorgesetzten.
  • nur 4 von 10 Angestellten stimmen ausdrücklich zu, dass sich „mein Manager auf meine Stärken und positiven Charakteristika fokussiert“.
  • auf der anderen Seite beschreiben nur 33% der Manager sich selbst dahingehend, dass sie auf die Stärken ihrer Mitarbeiter achten würden.

In Anbetracht dieser alarmierenden Zahlen besteht eine Schlüsselkompetenz guter Manager offenbar darin, Stärken und Talente ihrer Mitarbeiter zu erkennen und zu fördern. Doch wie geht das, und welche Missverständnisse können dabei auftreten? Darüber führten Carsten Seiffert (CS) und Dr. Ivo Mersiowsky (IM) ein angeregtes Gespräch.


IM — Besonders angesprochen hat mich der Aspekt dienende Führung in Ihrem Artikel. Sie schreiben: “Den Angestellten dabei zu helfen, Ziele zu setzen und zu erreichen, ist eine entscheidende Fähigkeit von Managern.” Die besten Manager unterstützen ihre Mitarbeiter also dabei, ihr Potenzial zu entfalten – und fokussieren sich dazu auf deren Stärken.

Doch an einem Punkt bin ich anderer Meinung: dass Talente/Stärken naturgegeben und statisch sind (Ihr Beispiel von den Fußball-Jungs), glaube ich nicht uneingeschränkt – im Gegenteil, langes wirksames Training könnte den zweiten Jungen sogar besser als den ersten werden lassen.

In der Konsequenz für Manager bin ich dann indes wieder bei Ihnen: was zählt, ist, diejenigen zu fördern, die den Willen haben, Talent zu entfalten.

CS — Wir haben da wirklich einen interessanten kontroversen Punkt aufgetan: das Vorhandensein von Talent (sprich: Stärke) als Grundlage für außergewöhnliche Ergebnisse.

Nach den weltweiten Marktforschungsergebnissen des Gallup Institutes und der Strengths Strategy Inc., wird ein talentfreier Mensch niemals die gleichen Ergebnisse erzielen können, wie ein talentierter Mensch (natürlich unter der Annahme, dass beide die gleiche Dosis Training erhalten). Genau deswegen lautet ja die Kerndevise des Stärken-Trainings: schaue auf das, was entfesselt werden kann – auf das was bereits gut läuft. Nicht darauf, was schief läuft!

Das lange und wirksame Training wird den talentfreien Fußballjungen eher quälen. Da ihm das Talent fehlt, wird er niemals die notwendige Lust entwickeln. Insofern kann man ihn natürlich – da gebe ich Ihnen Recht – mit allerleih Mühe, Schweiß, Blut und Tränen zu einem guten Fußballer machen. Aber er wird niemals die gleichen Ergebnisse erzielen, die der talentierte Junge bei gleichem Trainingsaufwand erzielen würde.

Der Punkt “Den Angestellten dabei zu helfen, Ziele zu setzen und zu erreichen, ist eine entscheidende Fähigkeit von Managern”, kann nach meiner Überzeugung daher nur erreicht werden, wenn der Manager sowohl die eigenen, als auch die Stärken seiner Mitarbeiter kennt.

IM — Ich bin selbst ein Fan der Gallup-Studien und habe sowohl den StrengthFinder als auch Motivational Maps eingesetzt. Gleichzeitig folge ich Dan Coyle in Bezug auf Talententwicklung: schauen Sie mal http://tedxtalks.ted.com/video/Growing-A-Talent-Hotbed-Dan-Coy an. Die Frage ist also, wie Talent eigentlich entsteht …

CS — Ein ganz grundsätzlicher Gedankengang: vielleicht sollte im Vorwege geklärt werden, was “Talent” aus Sicht von Seiffert, Mersiowsky, Coyle und Gallup überhaupt ist? Benutzen wir alle die gleiche Definition? Aber das nur am Rande … Ich habe mir den Clip von Coyle angeschaut.

Ich stimme überein, dass grundsätzlich harte Arbeit, Fleiß und Engagement notwendig sind, um außergewöhnliche Ergebnisse zu erreichen. Dennoch sehe ich keine Widerlegung meiner grundsätzlichen Theoreme. Ganz im Gegenteil, finde ich meinen Denkansatz sogar durch Coyle bestätigt. Er beschreibt einen Coach, der das allgemeine Fußball-Talent in Brasilien untersuchen will. Dabei trifft er auf Jugendliche, die auf engstem Raum eine bestimmte Ballsportart spielen. SPIELEN!! Und hier wird es interessant. Ein Jugendlicher würde niemals etwas freiwillig in seiner Freizeit tun, wozu er keine Lust hätte oder worin er völlig talentbefreit wäre. Denn, auch in Brasilien gibt es Nichtfußballer und Anhänger anderer Hobbys oder Berufsfelder. Dieser Coach trifft also auf Menschen, die sich bereits freiwillig mit diesem Thema beschäftigen. Wahrlich keine repräsentative Untersuchungsgruppe, um die Entstehung von Talent zu analysieren.

Dann bringt der Coach diese Spielart mit nach England und lässt sie von Personen nach-spielen, die ebenfalls bereits im Fußball involviert sind. Dass diese Fußballspieler durch die neue Trainingsmethode besser geworden sind, mag ja sein. Dennoch hinkt auch dieses Beispiel in der Untersuchung von Talent-Entstehung, weil die Untersuchungsgruppe bereits vorher ein Fußball-Talent hatte.

Sie können sich bestimmt vorstellen, wie diese Untersuchung anders verlaufen würde, wenn sich dieser Coach wahllos Leute von der Straße greifen würde und auf diese Personen die besagte Trainingsmethode anwenden würde. Sowohl in Brasilien als auch in England würden nur diejenigen Testpersonen eine gewisse Brillanz entwickeln, die bereits im Vorwege mit einem Fußballtalent (sprich: Stärken) gesegnet waren. Alle übrigen werden nur mittelmäßige Leistungen erzielen, frustriert aufgeben oder sich einen Kreuzbandriss zuziehen.

IM — Hmmm, talentbefreit und lustlos – in der Tat, so jemand wird kein guter Fußballer und auch in einem Unternehmen nicht weit kommen. Ich denke, wir liegen wirklich dicht beieinander: der ursprüngliche Gedanke in Ihrem Artikel war ja, dass gute Führungskräfte das zarte Pflänzchen Talent bei ihren Mitarbeitern entdecken und entwickeln. Das sehe ich genauso. Bleibt die Frage, was die Wurzel, das Saatkorn ist. Sie betonen selbst: “freiwillig” – es beginnt also mit einer Inspiration, die zu einer Beschäftigung mit dem Thema führt. Und langjähriges Üben fördert Exzellenz. Ein “talentierter” Mitarbeiter hat die betreffende Fähigkeit vielleicht einfach in einem früheren Job entwickelt? Vielleicht war es sogar eine frühere Führungskraft, die diese Inspiration auslöste, das Saatkorn pflanzte?

Sie regen sinnvollerweise eine Definition von Talent an, und nun spreche ich auch noch von Inspiration. Um nicht theoretischen Ballast aufzubauen, modifiziere ich mein Plädoyer: Führungskräfte sollen Talent entdecken und Stärken stärken. Darüber hinaus können sie indes auch inspirieren, so dass Mitarbeiter neue Talente entwickeln. Deswegen sollten wir entsprechende Erkenntnisse (wie auch durch den StrengthFinder) als Momentaufnahme betrachten, nicht als statische Eigenschaft ab Geburt. Es mag Fälle geben, wo es zu spät im Berufslebenszyklus ist, diese Entwicklung noch zu beginnen – aber ich bin ein Freund des Ansatzes, eher mehr und vielfältige Chancen zu geben und einige Male angenehm durch die Entwicklung eines Mitarbeiters überrascht zu werden.


Stärken und Talente zu entdecken und zu fördern, ist eine Schlüsselkompetenz guter Manager. Eine Förderung birgt stets die Frage nach Aufwand und Nutzen. Doch die Herausforderung beginnt bereits früher: denn Manager können vorhandenes Talent entdecken, aber auch neue Entwicklungen inspirieren.

Dieses Gespräch veröffentlichen Carsten Seiffert und Ivo Mersiowsky parallel in ihren Blogs:

http://unternehmerstaerken.de/

http://www.quiridium.de/blog

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Datum: Dez 11Autor: Ivo Mersiowsky
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