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Nur so stark wie ihr schwächstes Glied

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Produktmanagement – Agil & nachhaltig (Teil 5): Partnerschaft in Wertschöpfungsketten

Stufe 2: Gemeinsam Wert schöpfen

Gerade bei geringen Fertigungstiefen sind Agilität und Nachhaltigkeit im eigenen Unternehmen eher der Beginn eines Dialogprozesses. Denn bedarfsgerechte Lösungen mit kurzen Lieferzeiten und wettbewerbsfähigem Ressourceneinsatz setzen eine feste Einbeziehung von Lieferanten und Partnern voraus.

Aufmerksamkeit erregen am ehesten die Nachhaltigkeitsinitiativen im Handel und bei Markenherstellern, die ihre gesamte Lieferkette auf ehrgeizige Ziele verpflichten. Doch in Zeiten von Everything as a Service (XaaS) lassen sich neben Software selbst Produktionskapazitäten und Infrastruktur auslagern. Indem wir also die operative Kontrolle über kritische Prozessschritte verringern, benötigen wir mehr Kooperation entlang der Lieferkette, um Produkte agil und nachhaltig zu managen.

Herausforderung

Mit dem ersten Reifegrad haben wir die Konformität, die Einhaltung von Normen und Auflagen, als Chance für Innovationen in unserem eigenen Unternehmen begriffen. In der zweiten Entwicklungsstufe dehnen wir diese Initiative nun auf die gesamte Wertschöpfungskette aus. Beginnend mit dem Lieferantenmanagement können wir im Weiteren auch Produktions- und Servicepartner, den Handel und vielleicht die Entsorgung einbeziehen.

Beispiel: In der Lebensmittelbranche gehören neben der Landwirtschaft auch die Kühlkette, die Verpackung und der Handel dazu – und die Idee, sich im Internet sein eigenes Müsli zusammenzustellen, verdeutlicht die anstehende Herausforderung auch in anderen Bereichen.

Prinzipien

Betrachten wir also den zweiten Reifegrad hinsichtlich der vier Prinzipien:

  • Effektivität: Wir setzen uns ambitionierte Ziele und nehmen Partner in unserer Wertschöpfungskette mit in die Pflicht.
  • Effizienz: Wir zählen auf verteilte Beiträge zu Zeit-, Energie- und Rohstoffeinsparungen, entweder seitens unserer Lieferanten oder indem wir unseren Kunden diese Vorteile weiterreichen.
  • Suffizienz: Wir haben uns zu einem Verzicht auf bestimmte Stoffe und Technologien entschieden, nachdem unabhängige Studien gezeigt haben, dass dies nachweisliche Vorteile für empfindliche Schutzgüter bringt.
  • Konsistenz: Wir verstehen uns als Mitglied einer Industriesymbiose, die von geteilten Werten und Prinzipien geprägt wird.

Auch die zweite Entwicklungsstufe setzt noch ein verhältnismäßig stabiles Marktumfeld voraus, jedoch kommt mit Partnerschaften bereits mehr Dynamik in die Sache. Die Bedeutung von Übereinkünften und Spielregeln nimmt eher noch zu, denn mehrere Wertschöpfungsstufen sollen verträglich (und vertraglich) miteinander verbunden werden. Die Kriterien Effektivität und vielleicht sogar Suffizienz gewinnen an Bedeutung.

Organisation

In der integralen Theorie von Wilber (2001) und Laloux (2014) kann die Entwicklungsstufe Orange (leistungsorientiert, hierarchisch) die Herausforderung durchaus noch erfüllen, wenn man beispielsweise an die starke Regulierung von Lieferketten im Handel und im Automobilbau denkt. Allerdings kann auch die folgende Entwicklungsstufe Grün (werteorientiert, pluralistisch) durch einen gemeinsamen Wertekanon das Ziel erreichen.

Um diese Aufgaben zu unterstützen, sollte unser ERP-System (Enterprise Resource Planning) folgendes leisten:

  • Übersicht der gesamten Wertschöpfungskette, bspw. Profile von Wert und Aufwand aus wirtschaftlicher und umweltbezogener Perspektive;
  • Identifizieren von Schwachpunkten in der Wertschöpfungskette, bspw. wo die meiste Energie verbraucht wird oder der größte Hebel für Einsparungen besteht;
  • Lieferanten und Kunden eine gemeinsame Plattform bieten, bspw. um Daten und Zertifikate für Analysen bereitzustellen und aufwändige Anfragen und Recherchen zu ersparen.

Durch die Erweiterung der Prozesskostenrechnung (Activity-based Costing) zum Activity-based Footprinting (ABF) gelingt die Einbeziehung der Wertschöpfungskette, und die Partner können gemeinsam Optimierungspotenziale abwägen.

Beispiel: Ein Automobilunternehmen analysiert mit EcoChain gemäß der Pareto-Regel, welche 20% Tier 1-Lieferanten für 80% des Umweltfußabdrucks verantwortlich sind und setzt dort mit einem gezielten Optimierungsprogramm an.

Kompetenzen

Stage 2 competencies:
Expertise in techniques such as carbon management and life-cycle assessment.
The ability to redesign operations to use less energy and water, produce fewer emissions, and generate less waste.
The capacity to ensure that suppliers and retailers make their operations eco-friendly.

(Nidumolu et al. 2009)

Wichtige Kompetenzbereiche unseres Unternehmens sind:

  • Wir können den Ressourcenaufwand analysieren und Ökobilanzen erstellen: Wir bereiten Daten zu Personaleinsatz und Zeitverwendung, Strom- und Gasverbrauch, Emissionen und Abfällen so prozessgenau und übergreifend auf, dass aussagekräftige Analysen möglich werden. Beispiel: Vergleich von höherem Automatisierungsgrad und manueller Bearbeitung in Bezug auf Durchlaufzeit und Ausschussmengen.
  • Wir können Prozesse umgestalten: Wir arbeiten bereichsübergreifend eng zusammen und können auch anspruchsvolle Veränderungen koordiniert umsetzen. Beispiel: Abstimmung zwischen Einkauf, F&E, Produktion und interner Logistik zur Substitution eines besonders umweltrelevanten Hilfsstoffs.
  • Wir können Lieferanten und Handel in unsere Mehr-mit-Weniger-Strategie einbeziehen: Ob durch Überzeugung oder durch Druck, Partner schließen sich unserer Selbstverpflichtung an. Beispiel: Verpflichtung auf Wiederverwendung und Sozialstandards seitens namhafter Marken in der Textilindustrie.

Für diesen Reifegrad benötigen wir ein koordinierendes, vielleicht sogar visionäres Produktmanagement („Experienced“). Eine streng arbeitsteilige Organisation mit Funktionsbereichen tut sich andernfalls schwer mit den am Kundennutzen und am Wertstrom orientierten Abstimmungsprozessen. Der Produktmanager wird also nicht mehr nur vermitteln, sondern Lösungen abstimmen und durchdrücken. Bei der Einbeziehung von externen Partnern spielt er als Repräsentant des Unternehmens die Schlüsselrolle. Gerade wenn neben der Effizienz (Produktivität als Kundennutzen je Ressourcenaufwand) auch Effektivität und vielleicht sogar Suffizienz eine Rolle spielen, gelingt eine Selbstverpflichtung nur mehr mit der Kraft einer Marke und mit konsequentem Blick auf die Kundenerwartung.

Innovationen

Stage 2 opportunities:
Developing sustainable sources of raw materials and components.
Increasing the use of clean energy sources such as wind and solar power.
Finding innovative uses for returned products.

(Nidumolu et al. 2009)

Erst Partnerschaften längs der Wertschöpfungskette lassen uns wirklich attraktive Innovationspotenziale finden und heben. Dies gilt umso mehr, als der Dialog mit Partnern die kreative Lösungsfindung ungemein voranbringt.

Beispiele: In der chemischen Industrie wird das als Emission allgegenwärtige Treibhausgas Kohlendioxid als Ausgangsstoff für neue Basischemikalien verwendet: das dient nicht nur unseren Klimazielen, sondern auch der Rohstoffproduktivität. In der Automobilindustrie können mittels Remanufacturing werthaltige Komponenten wie Bremsen und Kupplungen aus Altfahrzeugen zu einem Bruchteil des Aufwands einer Neuproduktion aufbereitet und als neuwertige Ersatzteile wiederverwendet werden.

Fazit

Die zweite Entwicklungsstufe bezieht Lieferanten und weitere Partner in Service und Handel mit ein. Damit werden weitergehende Potenziale gehoben und sogar anspruchsvolle Ziele wie Effektivität (etwa Individualisierung) und Suffizienz (etwa vegane Qualität) realisiert. Das Produktmanagement übernimmt dabei bereits eine mindestens koordinierende und möglicherweise sogar visionäre Rolle. Dies verstärkt sich noch deutlich, wenn wir uns in der nächsten Folge der Produktentwicklung zuwenden.

Literatur

  • EcoChain: Website https://www.ecochain.com/en/home, Zugriff am 03.03.2017.
  • Laloux, F.: Reinventing Organizations. Nelson Parker, 2014.
  • Nidumolu, R.; Prahalad, C. K.; Rangaswami, M. R.: Why Sustainability is now the key driver of innovation. In: Harvard Business Review, 2009 (Reprint R0909E).
  • Wilber, K.: A Theory of Everything – An Integral Vision for Business, Politics, Science and Spirituality. Shambhala, 2001.

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Datum: Mrz 03Autor: Ivo MersiowskyKeine Kommentare
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